Tämä on Kokeileva johtaja, osa 2-podcastin tekstivastine. Linkki podcastin ääniversioon löytyy tekstivastineen alta.
Kokeileva johtaja -podcast, osa 2
Haastattelija: Tervetuloa kokeileva johtaja podcastiin. Ja tässä podcastin sarjassa jaamme tietoa, oivalluksia, havaintoja kokeilukulttuurista. Järjestimme opetushallituksen rahoittamana kokeileva johtaja koulutuksen, joka osui poikkeukselliseen ajakohtaan, kevääseen jolloin maailma muuttui peruuttamattomasti. Kokeilukulttuurin kehittäminen osoittautui hyvin ajankohtaiseksi teemaksi. Olosuhteiden äkillisesti ja radikaalisti muuttuessa aikaisemmat toimintatavat eivät enää toimi ja niiden tilalle on nopeasti löydettävä kokonaan uutta. Yksi keino on kokeilemalla löytää ne uudet parhaat toimintatavat. Tässä podcastissa esitellään kokeilukulttuuria ja kokeiluprosessin johtamista. Mitä kokeilukulttuurilla tarkoitetaan ja voiko sitä jotenkin ohjata tai johtaa. Viime podcastissa puhuttiin kokeiluprosessista, joka lähtökohtaisesti on kuin hyppy tuntemattomaan. Kokeiluun liittyy yllätyksellisyys, epävarmuus ja arvaamattomuus. Tämä muistuttaa systeemistä ajattelua jossa on lineaarisen mallin tilalle tulee epälineaarista, näkymätöntä. Ja tässä podcastissa keskustellaan systeemisestä ajattelusta ja kuinka se liittyy kokeilukulttuuriin. Ja minä olen Arttu Puhakka, Itä-Suomen yliopistossa ja vierelläni on hyvin, hyvin viisas herra. Ja kukas sinä olet?
Puhuja 1: Minä olen Pauli Kallio, myöskin Itä-Suomen yliopistosta ja mehän olemme jatkuvan oppimisen valmentajia.
Haastattelija: No mitä tämmönen systeeminen ajattelu ja mitkä ovat systeemisen ajattelun tunnuspiirteet?
Puhuja 1: Systeemisen ajattelun ehkä tärkein ominaispiirre on kokonaisuuksien kautta näkeminen. Asiat ja ilmiöt eivät koskaan ole toisistaan irrallisia vaan suhteessa toisiinsa. Monet näkyvät ilmiöt ovat seurausta tavoista, joilla olemme järjestäytyneet ja toimimme. Siksi systeemiajattelun avulla voimme tunnistaa ja jäsentää erityisesti ongelmia synnyttäviä ja ylläpitäviä rakenteita ja ajattelutapoja. Ongelman luonteen tunnistaminen tapahtuu asioitten välisiä suhteita ja vuorovaikutusprosesseja tutkimalla. Ei siis yksittäisiä henkilöitä, tehtäviä tai funktioita analysoimalla. Systeemisyys tekee näkyväksi, miten taloudelliset, tekniset ja sosiaaliset asiat ja ilmiöt kytkeytyvät toisiinsa ja kuinka tästä vuorovaikutuksesta syntyy jatkuvasti muuttuvien haasteiden ja mahdollisuuksien verkosto.
Haastattelija: Kiinnostavaa. Mutta kerrotko vielä vähän tarkemmin tuosta osien ja kokonaisuuden välisestä suhteesta? Siis kuinka osa ja kokonaisuus ja mikä niitten välinen suhde näyttää tässä olevan?
Puhuja 1: Systeemisen ajattelun tunnuspiirteitä ovat siis osien ja kokonaisuuksien välisten suhteiden tunnistamisen ohella myös vastavuoroisuus ja kytkeytyneisyys. Ihmiset ovat aina jonkinlaisessa vastavuoroisessa suhteessa ja riippuvaisia toisistaan. Vaikka usein tekisi mieli ajatella, että olemme yksilöinä vapaita tekemään päätöksiä, toimimaan kuten parhaaksi näemme. Kokonaisvaltaisuus on siis suhteiden hahmottamista, miten jokin asia liittyy suurempaan kokonaisuuteen.
Haastattelija: Okei. No ihan käytännön kysymys, miten näitä suhteita voidaan hahmottaa ja jotenkin havaita?
Puhuja 1: Lähtökohtana on tehdä havaintoja näistä suhteista ja mitä ylipäätään erilaisten tahojen välillä tapahtuu. Eli tapahtuminen ja niitten havaintojen kautta alamme ymmärtämään jonkin systeemin, vaikkapa työpaikan, toimintaa. Esimerkiksi jotkut ongelmat näyttävät toistuvan monista ratkaisuyrityksistä huolimatta. Kokonaisvaltaisen hahmottamisen tavoitteena ei siten ole toistuvina ongelmina näyttäytyvien oireiden diagnosointi vaan sen ymmärtäminen, miten organisaation toimintarakenteet tuottavat toistuvia ilmiöitä. Esimerkiksi ongelmia. Muuttaaksemme toimintaa, meidän on ymmärrettävä toiminnan näitä eri tavoin toistuvia ilmiöitä. Jolloin ne muuttuvat ja ongelmat alkavat ratketa.
Haastattelija: Okei, nyt mennään korkealta ja kovaa. Yritetään vielä kerran. Kuule Pauli, jos systeemisyyttä pitäs kuvata metaforana, niin miten sitä kuvaisit?
Puhuja 1: Organisaatiotahan ajatellaan usein pysyvänä rakenteena, eräänlaisesti hierarkisesti organisoituna rakenteena, esimerkiksi talona tai tikapuina. Systeemisessä ajattelussa organisaation metafora voisikin olla puu, jonka oksisto ja latvat suuntautuvat valoa kohti ja juuristo sinne missä on vettä ja ravinteita. Tämä tapahtuu kehkeytymisenä, ilmaantumisena tai emergenssina, niinkun sanotaan, ja erilaisina palautekehinä. Myönteisestä palautekehästä on kyse silloin, kun kehittyminen tapahtuu toivottuun ja suotuisaan suuntaan. Jos työpaikalla kannustetaan kokeiluihin ilman pelkoa epäonnistumisen riskeistä ja syyllistämisestä se johtaa aloitteellisuuden ja uusien tuottavien ideoiden ja innovaatioiden lisääntymiseen. Ja sitä kautta uuden toimintamallin syntymiseen.
Haastattelija: Okei, elikkä työpaikoilla voi syntyy tämmöstä myönteistä kehää, ja se voi lisätä alotteellisuutta ja uusia tuottavia innovaatiota. Mutta voiko syntyy tämmöstä kielteistä kehää ja jos voi, niin miten semmonen kielteinen kehä voi syntyä?
Puhuja 1: Vastaavasti kielteinen kehä voi syntyä esimerkiks epäselvästä suunnasta, johon alkaa liittymään heikentynyttä työtyytyväisyyttä. Kenties passiivisuutta ja sisäistä kilpailua. Ja ennen pitää tämä heijastuu asiakaskohtaamisiin, jolloin myöskin asiakastyytyväisyys, kysyntä ja kannattavuus sitä myötä laskee ja tuo erilaisia lisäpaineita toimintaan.
Haastattelija: Elikkä epäselvää suuntaa kannattaa välttää, toisin sanoen pitää olla jonkinlainen hyvä tavote. Oonkos ymmärtäny oikein, että tehdään vähän niinkun muodonmuutos?
Puhuja 1: Kyllä, muodonmuutos merkitsee kehittymistä johonkin sellaiseen, josta ei enää ole paluuta. Kuten esimerkiks kotelosta kuoriutuva perhonen ei voi enää palata toukaksi. Myös organisaation transformaatio eli muodonmuutos voi kehittyä muodosta toiseen. Esimerkiks luonnollisen kasvun, yhdistymisten tai pilkkomisten kautta.
Haastattelija: Mikä sitten johtamisen rooli on tämmöisessä systeemisessä ajattelussa ja miten se eroaa siitä lineaarisesta ajattelusta?
Puhuja 1: Systeeminen näkökulma antaa johtajalle mahdollisuuden rakentaa roolinsa kokonaisvaltaisen hahmottamisen varaan. Jossa hän systeemin jäsenenä tekee havaintoja erilaisista ilmiöistä ja systeemissä esiintyvistä suhteista. Esimerkiks siitä, miten ulkoisten olosuhteiden muutos näyttäytyy omassa organisaatiossa. Mitä uutta ja erilaista se tuottaa ihmisten välisiin suhteisiin ja yhteisiin toimintatapoihin.
Haastattelija: Hei, kerropa lisää noista mahdollisuuksista, mitkä oikein tuossa mainitsit. Mitä nää mahdollisuudet on?
Puhuja 1: Johtajalla on myös mahdollisuus valjastaa erilaiset jännitteet ja häiriötekijät toiminnan kehittämiseen. Koska ne lataavat energiaa niiden tutkimiseen. Sinänsä pieni kiusallinen toistuva pulma voi olla oire jostakin syvällä toiminnan rakenteissa tai kulttuurissa piilevästä ilmiöstä. Jonka ymmärtäminen puolestaan voi avata tien johonkin uuteen. Toisin sanoen johtamisessa huomio siirtyy syiden ja seurausten analysoinnista vastavuoroisten vaikutusten ja riippuvuuksien ymmärtämiseen. Johtaja voi aktiivisesti tunnistaa ilmöitä, luoda hyödyllisiä yhteyksiä osien välille, vahvistaa myönteisiä kehiä, antaa tilaa ennakoimattomille yllätyksille ja ottaa ne kehittymisen kasvualustaksi.
Haastattelija: Joo, monessa työpaikassa varmaan innostutaan kun huomio siirtyy syiden ja seurausten analysoinnista vastavuoroisten vaikutusten ja riippuvuuksien ymmärtämiseen. Jotenkin tämä vastavuoroisuus ja riippuvuudet miten me ollaan toisistamme riippuvaisia ja toisiimme vaikuttamme jotenkin, näyttää nousevan keskeiseksi. No mikä systeemisessä ajattelussa, kun puhutaan joskus näkymättömästä asiasta ja mitä tarkotetaan näkymättömällä ja miten se liittyy jotenkin jäävuoreen?
Puhuja 1: Kuten edellä totesin, niin näkyvä ilmiö on usein oire jostakin pinnan alla olevasta toimintarakenteesta tai ehkä jopa pohjimmiltaan erilaisista uskomuksista ja kulttuurin muovaamista käsityksistä. Jäävuori on monille tuttu metafora pinnan alla vaikuttavista näkymättömistä mutta tuntuvista ilmiöistä.
Haastattelija: No jos nää jäävuoren, sen pinnan alla olevat osat on niitä isoja, tärkeitä asioita. Niin miten näitä pinnan alla olevia näkymättömiä ilmiöitä voidaan tunnistaa, jos ne on sitten niin isoja ja merkityksellisiä?
Puhuja 1: Pinnan alla olevaa voi lähteä tunnistamaan kysymällä esimerkiksi mikä meillä näyttää toistuvan. Miten tietyissä tilanteissa reagoimme ja toimimme, vaikka se saattaa olla haitallista pitkällä tähtäimellä. Ja mikä tähän toistumiseen näyttää liittyvän. Syntyykö niistä vakiintuneita toimintakaavoja ja miten ne liittyvät toisiinsa. Mikä niihin oikeastaan näyttää vaikuttavan. Jos haluamme päästä vieläkin syvemmälle organisaation jäävuoren uumeniin tutkimaan toimintaa ohjaavia uskomuksia, meiän on kysyttävä monia peruskysymyksiä, esimerkiksi millaisia asioita pidämme tärkeinä. Tai mikä pohjimmiltaan on olennaista ja elintärkeää. Mikä on organisaatiomme olemassaolon tarkoitus ja mitä uskomme siihen liittyvän.
Haastattelija: Okei, elikkä ne jaetut uskomukset ja jos niihin pystyy vaikuttaan, niin se kuulostaa siltä, et se on jotenkin tärkeä. Mikä ois semmonen esimiestyön semmonen käytännön menetelmä? Joskus oon kuullu tämmösestä adaptiivisesta keskustelusta, niin mitä se esimerkiks on käytännössä?
Puhuja 1: Systeemiseen näkökulmaan liittyviä menetelmiähän on kehitetty jo pitkään ja niitä on sovellettu myös työyhteisöjen ja organisaatioiden kehittämiseen. Ja adaptiivisella keskustelulla tarkoitetaan kolmeen keskeiseen kysymykseen tiivistyvää keskustelua. Jossa lähdetään kysymällä osallistujan havaintoja esimerkiks siitä, mitä tapahtuu tällä hetkellä. Miten esimerkiks poikkeustilanne näyttäytyy työyhteisössä. Tässä kohdin pysytellään pelkissä havainnoissa tulkitsematta niitä. Sitten toisessa vaiheessa voidaan kysyä, mitä nämä havainnot merkitsevät tai mihin ne liittyvät. Miten näitä havaintoja voisi tulkita. Kolmannessa vaiheessa kysytään, miten toimimme näitten havaintojen tulkintojen perusteella. Mitä voisimme tehdä tai kokeilla seuraavaksi, millaisia konkreettisia asioita, millon, miten, kuka ja niin poispäin.
Haastattelija: Okei, nyt päästiin siis siihen kokeilukulttuuriin, näin, että ensiks pelkästään keskustellaan havainnoista, sitten miten me tulkitaan niitä, ja sen tulkinnan pohjalta lähetään pohtimaan kuinka ja mitä me voidaan kokeilla. Okei. No onkos tää adaptiivinen keskustelu tyypillinen menetelmä systeemiselle ajattelulle?
Puhuja 1: Kuten tästäkin menetelmästä huomaamme, kysyminen ja ymmärtäminen ovat tärkeitä systeemisiä työvälineitä. Sillä ne johdattavat eteenpäin. Usein kohti tarkentuvia kysymyksiä ja oivalluksia. Systeeminen ajattelu tarjoaa siten hyvinkin käyttökelpoisen näkökulman nopeissa ja ennakoimattomissa olosuhteissa toimiville organisaatioille. Systeemisiä työmenetelmiä on jo pitkään sovellettu organisaation kehittämiseen, kuten tuossa äsken kerroin. Myös tutkimuksen avulla on osoitettu systeemisen ajattelun avaavan hedelmällisen näkökulman monisärmäisten organisaatioilmiöiden ymmärtämiseen.
Haastattelija: Aivan loistavaa, kiitos Pauli että pääsit keskustelemaan systeemisestä ajattelusta ja miten se liittyy kokeilukulttuuriin. Ja todellakin nyt vaan kaikki siellä tekemään yhdessä havaintoja, yhdessä tulkitsemaan, minkälaisia erilaisia tulkintoja niitten pohjalta voidaan tehdä. Ja sitten vaan kokeilemaan. Tää on hyvin innostavaa. Ja nyt korona-ajassa tarvitaan uusia toimivia työtapoja. Ja kuten ollaan aikasemmin todettu, niin ongelma vain saattaa olla se, että meillä on aika vähän kokemusta tästä korona-ajasta. Eli nyt vain havaintoja tekemään, yhteistä tulkintaa, erilaisia tulkintoja ja sitten vaan kokeillen oppimaan uusia tapoja tehdä töitä. Hyvä kuuntelija, kiitokset että kuuntelit jatkuvan oppimisen podcastia ja pysyhän linjoilla. Täällä siis jatkuvan oppimisen valmentajat Arttu Puhakka ja Pauli Kallio.